Вся електронна бібліотека >>>

Зміст книги >>>

 

Економіка. Бізнес

Банківський маркетинг


Розділ: Право, бізнес, фінанси

 

§ 6. Розробка комплексної маркетингової програми. Стратегія банку. Поточні плани

 

 

Успіх на ринку, в тому числі ринку банківських послуг, досягнення в маркетингу значною мірою визначаються якістю управління роботою банку. Поряд із загальними підходами управлінська діяльність в різних сферах підприємництва має свою специфіку. Унікальність банківського управління визначається не тільки особливостями фінансово-кредитної діяльності взагалі, але й тією обставиною, що рівень мотивації, в частині, що стосується розміром оплати праці, у співробітників банківських установ в середньому, як правило, вище, ніж в інших галузях.

Специфіка управлінської діяльності в банках визначається характером поставлених завдань:

створення умов для рентабельної роботи банку в рамках грошового ринку;

забезпечення ліквідності банку як гарантії його надійності, фактори дотримання інтересів кредиторів і вкладників;

максимальне задоволення потреб клієнтів в обсязі, структурі і якості послуг, що надаються банком в інтересах досягнення максимальної стійкості ділових зв'язків;

створення ефективної системи підготовки, перепідготовки та розставляння фахівців, що дозволяє найбільш повно реалізувати їх потенційні можливості.

Банківське управління орієнтується на виконання ряду кількісних, якісних і соціальних показників: кількісні показники мають відношення до всіх сфер управління банківською діяльністю: число клієнтів банку та їхніх рахунків, розмір депозитів, кредитних вкладень, інвестицій; обсяг операцій і послуг, що здійснюються банком. Якісні показники діляться на кілька видів. Першу групу становлять показники доходів і витрат банку. З їх допомогою здійснюється управління рентабельністю банку. Друга група охоплює показники швидкості обороту коштів, трудомісткості витрат на здійснення операцій, швидкості обробки документів. У третю групу входять показники ступеня задоволення запитів клієнтів за об'ємом, структурі і якості послуг, банком послуг. Сюди ж відноситься здатність банку забезпечити конфіденційність ділових переговорів, збереження інформації. Соціальні показники свідчать про розвиток професійної підготовки членів колективу, їх ставлення до праці, ступеня вирішення соціальних проблем.

 

 

Слід зауважити, що діяльність банку схильна регулюванню з боку держави в цілях сприяння проведенню єдиної державної економічної політики і захисту інтересів власників грошових вкладів і депозитів. Крім законів, що регулюють діяльність банків, існує ряд обов'язкових нормативів та приписів, спрямованих, наприклад, на забезпечення ліквідності кредитних установ. З точки зору організації управління це означає наявність певних меж у самостійному прийнятті рішень, обумовлених дотриманням обов'язкових нормативів та приписів, а також необхідність в умовах постійно мінливої кон'юнктури грошового ринку шукати шляхи забезпечення ліквідності банку виходячи з встановлених нормативів.

Специфіка управління в банках визначається масштабами банківської діяльності, що включає обслуговування грошового обігу і кредитні відносини на макро - і мікрорівнях, наявністю значного ризику при здійсненні грошових і кредитних операцій і т.д. Тому зазвичай в банках застосовується принцип колегіальності при прийнятті найбільш відповідальних рішень, практикуються різноманітні способи захисту кредитора від можливих ризиків, здійснюється розподіл прав у сфері здійснення кредитних операцій між основною конторою та філіями банку.

Для російських умов відзначимо постійне посилення правового регулювання підприємницької діяльності в цілому і банківської - зокрема. По суті всі аспекти роботи банку і здійснювані ним операції регламентуються відповідним законодавством, що пред'являє підвищені вимоги до працівників фінансово-кредитних установ, беруть участь з управлінні. Робота з клієнтами банку вимагає не тільки гарною економічної підготовки, але і знання основ психології, права, вміння вести переговори, що відповідає відбувається посилення консультаційних функцій банків.

За своїм змістом управління діяльністю на ринку найбільш стійких російських банків в концентрованій формі виражається в бізнес-план, розрахований, як правило, на рік, і включає в себе три основні складові частини. Перша - являє собою бізнес-план банку, покликаний забезпечити оптимальне використання ресурсів, координацію і взаємодія всіх його підрозділів, а також контроль за дотриманням встановлених планом найважливіших параметрів банківської діяльності; друга частина виступає в якості конкретних планів підрозділів, що включають поряд з переліком основних заходів на планований період встановлені контрольні цифри; третя частина - це бюджет банку. Зазвичай в банківській практиці бізнес-план і бюджет після схвалення Правлінням банку затверджуються на зборах акціонерів.

Основною ланкою управління банківською діяльністю виступає складання бізнес-плану, в якому формулюється політика банку загалом і в основних сферах його діяльності, зокрема, в області кредитної, депозитної, інвестиційної діяльності, у роботі з клієнтами, розвитку мережі банків-кореспондентів, створення визначень,

філій і т.д. - тобто безпосередньо в сфері маркетингу.

Бізнес-план завжди має суто індивідуальний характер. Його пристосовують до конкретних особливостей і потреб даного банку в залежно від що складається на момент розробки плану політичної і економічної обстановки в країні, стану законодавства, а також особливостей міжбанківської конкуренції. У плані враховуються результати діяльності банку за попередній період. Можна рекомендувати наступну структуру бізнес-плану комерційного банку.

I. Загальна частина

1. Огляд політичної, економічної і правової обстановки в країні.

2. Аналіз конкурентоспроможності банку на ринку.

3. Дослідження результатів діяльності банку за попередній період.

II. Бізнес-план

1. Основні цілі та пріоритети банку на майбутній рік. Завдання в області маркетингу.

2. Програма практичної реалізації наміченого (наводиться прив'язка до детальних планів підрозділів).

III. Ресурси

1. Персонал.

2. Робочі приміщення.

3. Акціонерний капітал.

4. Інше.

Особливого значення набуває систематичний контроль за виконанням бізнес-плану, бюджету та планів підрозділів. Плани підрозділів зазвичай складаються за єдиною схемою, що робить їх сумісними, полегшує їх "стикування" і контроль за реалізацією. Поряд із загальними підходами плани підрозділів відображають специфіку їх діяльності в залежності від структури конкретного банку. Найбільш

 

важливими є наступні позиції, включае вміщувані в плани відповідних банківських структур.

Управління активами. У процесі управління активами вирішується завдання забезпечення прибуткової роботи банку і дотримання його ліквідності балансу. Це реально тільки на основі систематичного аналізу ситуації шляхом цілеспрямованого впливу на зміну структури активів. Різні активи, як відомо, приносять банку неоднакову прибуток, мають різну ступінь ризику. Банки проводять класифікацію своїх активів в залежності від строків вкладення коштів, їх прибутковості та ступеня ризику. Методи управління активами визначаються особливостями завдань, що вирішуються банком в конкретному періоді.

Управління пасивами, в рамках якого вирішуються наступні завдання;

усунення наявних у банку коштів, що не приносять доходу, за винятком тієї їх частини, яка пов'язана з формуванням обов'язкових резервів;

мобілізація кредитних ресурсів, потрібних банку для виконання зобов'язань перед клієнтами, а також розвитку активних операцій;

гарантія отримання банком наміченої планом прибутку.

Управління власними коштами банку. Воно особливо важливо для забезпечення його ліквідності та платоспроможності. При розширенні активних операцій банку і зростання обсягу депозитів з'являється необхідність збільшення власного капіталу банку. Управління власним капіталом пов'язано з обґрунтуванням критеріїв його достатності, а також вибором показників, дозволяють її оцінювати.

Управління ризиками. У банківській діяльності ризик присутній при виконанні значної частини операцій. Основним видом ризику виступає кредитний. В процесі управління ризиками головні завдання наступні: а) виявити можливість

виникнення ризику; б) оцінити масштаби передбачуваних втрат; в) визначити способи попередження збитків або джерела його відшкодування. Управління ризиком базується на вивченні що мають місце в минулому випадків виникнення збитку, оцінку ймовірності їх появи для конкретного клієнта та обґрунтуванні різних способів запобігання або відшкодування можливої шкоди.

Управління трудовим колективом. Істота управління персоналом полягає у визначенні оптимального кількісного і якісного складу співробітників банку, забезпечення ефективної мотивації результативної трудової діяльності та створення умов для практичної реалізації кожним учасником колективу банку своїх потенційних можливостей.

Ще одним плановим документом банку, що мають особливу значимість, виступає бюджет, в якому заплановані доходи і витрати підрозділів банку за основними видами діяльності, в тому числі виплата заробітної плати персоналу, накладні витрати, виплата податків і т.п. Головна мета бюджету на планований період - забезпечення управління рентабельністю діяльності банку. Здійснюється контроль за доходами та витратами, передбаченими в бюджеті банку, за граничними витратами за залученими засобів і граничними доходами від кредитування та інвестицій, забезпеченням стабільності фінансових результатів, облік ризику втрат.

Оскільки масштаби банківської діяльності зазвичай ростуть швидко, і зростає складність здійснюваних операцій, управління банком, як правило, вже не може бути забезпечено тільки на рівні його підрозділів або здійснюватися правлінням. Тому найбільш великі російські банки формують у межах своїх структур спеціальні підрозділи, свого роду "мозкові центри", завданням яких є забезпечення координації діяльності всіх ланок банку. При всій значущості поточних пла-

 

нов роботи банку, що визначають його маркетингові можливості на відносно короткий час, першу скрипку в банківському бізнесі грають не поточні, а стратегічні маркетингові програми. Саме вони визначають перспективи банку, його майбутні позиції на ринку. Треба сказати, що в середовищі початківців банкірів перші успіхи нерідко кружляють голову. "Зробив" гроші і вже вважає, що "взяв бика за роги". Життя, однак, часто і часом дуже жорстоко поправляє таких бізнесменів і переконує, що ніколи не можна жити одним днем, місяцем або кварталом. Потрібно реально бачити перспективу, постійно працювати на неї, перетворювати в майбутнє даний. Тому поточне планування обов'язково будується на основі стратегічного. Довгостроковий план розвитку банку містить формулювання головною лінії, що визначає його діяльність, розробку і вибір основоположних ідей, цілей і основної стратегії, характер діяльності на перспективу, кращого використання наявних ресурсів.

Б такому плані відображається система заходів по розробці і реалізації стратегічних програм. Вона зазвичай включає:

відокремлення управління та контролю за заходами, мають стратегічне значення, від системи контролю за поточними програмами розвитку банку;

організацію особливого матеріального і морального стимулювання працівників, які виконують стратегічні проекти, причому у формі заохочення рішень, пов'язаних з ризиком;

створення в організаційній структурі банку спеціальної групи стратегічного розвитку, що займається розробкою нових форм банківського бізнесу, маркетингу;

забезпечення пріоритетного уваги головних керівників банку його стратегічного розвитку;

залучення до діяльності у розробленні та реалізації стратегічних планів підприємства керуючих усіх рівнів, які зобов'язані нести повну

відповідальність за реалізацію намічених в цій області програм;

організація системи інформації про хід реалізації стратегічних планових програм усіх відповідальних за них осіб;

залучення до розробки стратегічних проектів досвідчених експертів;

контроль за здатністю вирішення стратегічних завдань підприємства (іншими словами професійних якостей) керівників усіх рівнів;

експрес практична реалізація передбачених планом стратегічних рішень відразу безпосередньо за виробленням такого роду програм.

Стратегічне планування націлює банк на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше всі основні резерви шукали у внутрішньому середовищі підприємства, раціоналізації організації виробництва, зниження його витрат за рахунок внутрішньовиробничих резервів, більш ефективному використанні ресурсів, то при стратегічному підході головні резерви шукають у зовнішній сфері. При цьому враховується політична і економічна ситуація, останні досягнення науки і техніки, запити ринку, діяльність конкурентів. Тому при складанні плану магістрального розвитку банку йдуть від майбутнього до теперішнього, а не навпаки. Іншими словами, вся організація внутрішньофірмового управління зумовлюється різними впливами зовнішнього середовища з урахуванням реальних можливостей банку. На передній план виходить перебудова мислення з проблем внутрішньовиробничих на зовнішні, орієнтація на підприємство як соціальну систему. Звідси необхідність швидкої реакції на нововведення і зміни.

У стратегічному плануванні особливо важливо наступне:

постійний облік фактору невизначеності;

переоцінка пріоритетів проблем в залежності від зміни зовнішнього середовища;

 

глибокий аналіз вихідної економічної ситуації підприємства, його сильних і слабких сторін, можливостей швидкого реагування на виникаючі труднощі;

чітке визначення прав і обов'язків, а також системи взаємодії всіх зайнятих стратегічним плануванням людей і служб;

облік стратегії конкурентів;

оптимальне поєднання стратегії маркетингу зі стратегією розвитку банку в цілому;

перебудова організаційних структур банку відповідно зі стратегічними цілями;

орієнтація на підвищення ефективності діяльності всього банку, а не тільки його складових одиниць;

постійне застосування в плануванні, роботі багатоваріантного підходу.

Керівникам деяких банків згадані вище плани і підходи можуть здатися проблемою завтрашнього дня, віддаленим майбутнім. Це невірно. Вже перші кроки на ринку переконують, що без ретельної розробки поточних і перспективних програм не обійтися. Але для їх створення, визначення шляхів, методів, форм розгортання банківського бізнесу потрібно в повній мірі врахувати вже набутий досвід для розвитку маркетингової ініціативи на ринку.

Розглянемо основні віхи конкретної роботи комерційного банку в розробці маркетингової стратегії. Планування в цій області починається з формування групи з досвідчених фахівців з економічного прогнозування, які готують детальний аналіз сильних і слабких сторін банку, сприятливих і негативних факторів, з якими банк може зіткнутися у своїй діяльності протягом наступних 3-5 років. При цьому уважно аналізується середовище та умови, в яких буде функціонувати банк. Розглядається можливий вплив політичних і економічних факторів, можливих змін банківського законодавства, технологічні та соціальні фактори.

Одночасно готується аналіз результатів діяльності банку за минулі 2-3 роки, у рамках якого вивчаються такі показники як прибуток, дохід на активи, зростання обсягу операцій, позиція банку на міжбанківському ринку в порівнянні з іншими банками, розмір виплачуваних дивідендів, чисельність і рівень професійної підготовки працівників і інші ключові показники. Ці матеріали складають основу документа, який характеризує поточний стан банку та ситуацію, в якій він може бути через 3-5 років.

Визначивши стратегічні завдання, група формує лінію рухи банку від його поточного положення до намічених цілей. Доповідь представляється на розгляд і затвердження Правлінням банку. Затверджені задачі і стратегія трансформуються в конкретні щорічні кількісні показники, такі як зростання прибутку в реальному вираженні, доходи на активи, фіксуються на певному рівні, зростання обсягу операцій і послуг.

Для забезпечення виконання поставлених завдань проводиться розподіл ресурсів; визначаються розмір виділених інвестицій, технологічне забезпечення, кількість працівників, приміщення. На підставі цих показників і затвердженої стратегії кожне підрозділ банку, включаючи його відділення, підготовляє робочі плани на майбутній період, який включає і деталізований бюджет. Зведені разом плани і бюджети кожного підрозділи банку уточнюються і коригуються. Потім остаточний варіант затверджується Правлінням банку.

Успіх або невдача в досягненні визначених планом цілей можуть бути визначені тільки в порівнянні з поставленими завданнями, що обумовлює необхідність системи послідовного контролю за ходом виконання планів з боку керівництва банку. Найбільш ефективною формою контролю в банках зарекомендував себе фінансовий контроль через затверджувані бюджетів. Бюджетний контроль

 

здійснюється шляхом порівняння фактичних результатів діяльності банку з плановими за певний період часу. Робиться це для виявлення відхилень від запланованих показників та визначення їх причин з тим, щоб внести необхідні корективи або прийняти додаткові заходи по виконанню бюджету.

У відповідності з затвердженими стратегічними завданнями кожен підрозділ банку до початку чергового фінансового року (зазвичай IV кварталі) готує свій робочий план і бюджет. Бюджет готується у рамках спеціально розробленої форми, єдиної для всіх підрозділів, яка включає всі статті доходів і витрат на планований період. Підготовлені бюджети подаються на розгляд фахівців, які ході обговорення бюджетів уточнюють або коригують представлені дані. Після остаточного узгодження готується загальний бюджет банку, який разом з бюджетами окремих підрозділів представляється на затвердження Правління банку.

Після затвердження бюджету кожен керівник підрозділу є відповідальним за виконання бюджету як в прибутковій, так і у видатковій частині. Поточний контроль за ходом виконання бюджету банку здійснюється групою фахівців на щомісячній основі. Справа значно полегшується, коли процес підготовки звітності про хід виконання бюджету комп'ютеризований, що забезпечує своєчасне надання детальної інформації для здійснення контролю та внесення коригувань, коли це необхідно. Кожен підрозділ повинен мати бюджетний код, відповідно до яким комп'ютер автоматично відображає всі доходи і витрати по бюджету даного підрозділу.

Відділ бюджетного планування щомісяця готує дані про хід виконання бюджету за відповідною формою. Форма включає в себе фактичні і планові показники на звіт-

ву дату, а також відхилення фактичних даних від планових по сумі та у відсотках. Крім того, щокварталу на підставі даних підрозділів банку про очікувані результати до кінця року у формі показуються затверджений на рік бюджет і очікуване виконання; відповідно, відхилення між ними. Кожне відділення банку також представляє необхідні дані про хід виконання бюджету за вказаною формою.

Слід зазначити, що в деяких великих банках додаток до щомісячних даних про результати діяльності банку керівники окремих підрозділів та члени Правління банку для здійснення оперативного контролю отримують щоденні дані по основним фінансовим і ключовим показниками, наприклад, результати за рахунком прибутків і збитків за минулий день з розбивкою за видами операцій, стан ліквідності, розмір кредитного портфеля і т.д.

Подібна система організації та управління бюджетним процесом і здійснення контролю за ходом його виконання з боку керівництва, є ефективною. Вона забезпечує тісну координацію роботи між підрозділами банку, втягує в процес розробки основних напрямів його діяльності та виконання поставлених завдань як окремих фахівців, так середнє і вище керівництво. Така система дозволяє об'єктивно визначати підрозділів і окремих фахівців, які домоглися найкращих результатів за підсумками року для виплати грошових винагород, що забезпечує підвищену зацікавленість співробітників у виконанні поставлених завдань. Тут важливо ще раз підкреслити, що специфічною особливістю сучасного маркетингового планування в банках є те, що пріоритет віддається стратегічним планам, а не поточним. Оцінка якості роботи банку, кожного підрозділу здійснюється по мірі виконання показників, встановлених у стратегічній програмі. Це діаметрально відрізняється від раніше прийнятої у нас практики, оскільки в цьому випадку заохочення працівників обумовлюється рівнем практичної реалізації завдань стратегічного плану, а не поточного.

Структуру стратегічного плану банку можна показати на прикладі стратегічної програми новостворюваного інвестиційного банку.

1. Початкові умови та оцінка середовища,

в якій банк функціонуватиме

Росії зараз дуже гостро не вистачає продуктивних інвестицій. У 1994 році держава на ці цілі змогло виділити всього 4 трлн. рублів. Крім того, в уряду немає реального механізму розміщення державних інвестицій. У той же час у фізичних і юридичних осіб в країні є значні вільні кошти, які оцінюються в десятки трильйонів рублів, які реально акумулювати та спрямувати на реалізацію високоефективних виробничих проектів. Для нового банку в даний часом не передбачається серйозної конкуренції, так як ринкова ніша, в якій йому належить діяти (індустріальне і аграрне виробництво) інвестиційному плані практично поки не зайнята.

2. Пріоритети ринку

Існуючі кредитні інститути в умовах інфляції не ризикують робити інвестиції з тривалим циклом освоєння. Максимальний термін надання кредитів комерційними банками сьогодні - до одного року. Практично не вкладаються кошти в інноваційні, пошукові проекти. Діючі інвестиційні банки та компанії в основному оперують поки "швидкими грошима", уникаючи ризику. Знову створюваний

банк може заповнити прогалину і стати важливим фактором розвитку російського ринку цінних паперів, вдосконалення інвестиційного процесу.

3. Оцінка сильних і слабких сторін банку

Створюваний інвестиційний банк буде мати можливість використовувати близько 1200 філій Агропромислового банку - одного з засновників нового банку. Замість поступового формування мережі власних філій та відділень можна використовувати вже наявні банківські структури, що дасть величезний виграш у часі і засобах. Реально також застосування державних гарантій емітованих банком цінних паперів, що підсилить зацікавленість у їх придбанні потенційних власників. Велика перевага для банку далі - можливість використання вже наявного у засновників потужного інформаційного фонду (бази даних інформаційного та аналітичного характеру).

Серед потенційних труднощів для банку - необхідність укомплектування його апарату висококваліфікованими кадрами, здатними, зокрема, ефективно діяти у сфері капіталовкладень, що при існуючий в Росії дефіцит у цій галузі досить непросто, потреба перенавчання працівників філій Агропромбанку для дій в умовах ринку. Недоліком є також відсутність холдингової структури, що забезпечує діяльність сучасного фондового ринку. Крім того, банк може втратити чимало у зв'язку з тим, що з тактичних міркувань в число його засновників не потрапили іноземні банки і фірми. Іноземних партнерів передбачається залучити в банк при подальшої емісії цінних паперів.

 

4. Очікувані результати

Створення потужного інвестиційного банку інноваційного плану дозволить акумулювати, сконцентрувати й ефективно використовувати для розвитку національного промислового виробництва великі грошові ресурси, сприяти припинення економічного спаду, а в подальшому - підйому виробництва, впровадженню новітніх технологій і "ноу-хау", краще використання наявного промислового потенціалу (в тому числі і в військово-промисловій сфері), суттєвому зростанню продуктивності праці, поліпшення якості товарів і послуг та вирішення в комплексі низки соціальних проблем країни (скорочення безробіття, зростання зайнятості, підвищення заробітної плати та Ін.).

ПЕРСПЕКТИВНИЙ ПЛАН 1. Місія банку

Головним і першочерговим для банку є точне і конкретне визначення того, для чого він створюється. Виявлення місії банку покликане виявити стратегічну спрямованість його маркетингу, якої зобов'язана підкорятися вся система управління, вибір пріоритетів. Кожному банку потрібно ретельно відпрацювати концепцію своєї основної мети, місії, яка покликана відрізняти його від конкурентів як в очах клієнтів, так і службовців. В цьому полягає сама суть стратегії банку. Формування місії банку - справа дуже складна. Як випливає з наведеної нижче схеми, на визначення місії банку впливають запити і культура клієнтів, загальний рівень підготовки, досвід керівників банку. Визначення місії банку дозволяє розробити генеральну стратегію діяльності на ринку, структуру банку, програму професійного навчання працівників.

Місію новостворюваного інвестиційного банку можна сформулювати як сприяння економічному розвитку та добробуту обслуговуваних їм компаній і приватних клієнтів шляхом надання якісних банківських послуг в сфері інвестиційної діяльності, відповідають високим професійним та етичним стандартам, забезпечення справедливою прибутку акціонерам банку та доброзичливого ставлення до його працівникам, активна підтримка економічного підйому Росії, прискорення переходу її до цивілізованого ринку.

 

2. Встановлення цілей банку

Основоположні цілі банку:

а) організація механізму взаємодії хо

сподарської, фінансової та інвестиційної діяль

яльності;

б) акумулювання великих, постійно вооз

растающих грошових ресурсів населення і підпри

підприємств за рахунок емісії та реалізації цінних паперів,

вкладення їх у різні виробничі сфе

ри з максимально можливою прискореної окупае

вартістю;

в) найбільш раціональне інвестування соб

власних ресурсів банку (реинвестируемая чистий

прибуток, амортизаційні відрахування та ін);

г) створення широкої системи інформації про

оцінки і рейтингу грошових вкладень у різні

цінні папери, імідж і рейтинг самого банку;

д) налагодження постійної взаємодії з

відповідними державними органами для

забезпечення урядових гарантій эмитируе

мих цінних паперів з метою збільшення їх

привабливості для інвесторів, особливо крейда

ких;

е) послідовне вдосконалення організа

ційної структури банку, структури його капіталу,

технічного оснащення, кадрової політики;

ж) систематичне впровадження в діяльність

банку інновацій, широкому плані уявляю

ють будь-які зміни у роботі банку в кращу

бік.

До безпосереднім цілям банку повинні пред'являтися такі вимоги, як конкретність і вимірність, орієнтація у часі, досяжність, сумісність. Враховуються повною мірою стримуючі фактори і можливості середовища, вимоги пайовиків, внутрішні ресурси, загальна культура банку.

 

3. Аналіз вихідного становища ринку

Визначення ринку, що обслуговується представляє процес сегментації та виявлення клієнтів банку. Здійснюється виявлення потреб клієнтів, уточнення банківських продуктів, що задовольняють запити споживачів, оцінка можливостей, шляхів і доцільності для банку задоволення даних потреб, визначення і вишукування коштів, необхідних банку. Для нового інвестиційного банку російський ринок представляється досить широким з великими перспективами подальшого зростання. Клієнтура може бути найрізноманітніша-від дрібних власників акцій до потужних господарських і фінансових утворень. Попит на інвестиції нині дуже високий і, мабуть, такий тривалий період. Розвиток російського ринку цінних паперів, поляризація суспільства та накопичення капіталу у імущих людей, об'єктивна потреба інвестування вільних коштів в цінні папери як захист від інфляції, необхідність організації управління даним процесом, відсутність серйозної конкуренції, безліч вільних ніш на даному ринку представляють відмінну вихідну базу для банку. Ще однією позитивною обставиною виступає те, що знову утворений банк органічно входить у структуру кредитно-фінансових інститутів організованого ринку, стаючи невід'ємною частиною всієї ринкової інфраструктури.

4, Фактори, що впливають на стратегію банку

Для стратегії банку однаково важливі чинники мікросередовища та макросередовища. У стадії формування банку чинники мікросередовища (внутрішньобанківські взаємини, відносини з клієнтами, посередниками, контактними аудиторіями, конкурентами тощо) ще не можуть проявитися повною мірою. Зате набувають особливої значущості фактори макросередовища - політи-

 

історичні, демографічні, технологічні, економічні, природні, культурні. Тут першорядне значення можуть мати політичні і економічні передумови. Новий банк, зокрема, має право розраховувати на повну і масштабну підтримку політичного керівництва країни, оскільки його освіта і запланована програма дій повністю відповідає руслу політики, що проводиться урядом. Банк покликаний виступити знаряддям практичної реалізації даної політики і в цій якості його важко переоцінити. З іншого боку, аналіз економічної обстановки в Росії переконує, що такого роду банк вкрай потрібний саме зараз, причому не тільки для допомоги в усуненні поточних господарських труднощів, але і в вирішенні перспективних завдань розвитку країни. В організованому ринку, який створюється в Росії, без подібних кредитних інститутів нормально функціонувати просто неможливо.

Оскільки банк на даному етапі буде займати певною мірою монопольне становище, покликаний охоплювати основну частку ринку, не дуже поки побоюючись тиску суперників, його конкурентоспроможність, ймовірно, буде досить висока.

5. Оцінка небезпек і можливостей банку

Головна небезпека для нового банку полягає в тому, що він може виявитися не в змозі повною мірою використовувати свій потенціал, задіяти всі наявні можливості. Труднощі можуть виникнути, наприклад, при формуванні колективу та укомплектуванні його фахівцями високої кваліфікації. В даному розрізі мають особливе значення три напрямки роботи банку: виявлення можливих труднощів і шляхів їх подолання, чітке позначення сильних і слабких сторін банку та аналіз перехресного впливу сильних і слабких його позицій. Якщо ключові фак-

тори успіху нового банку позначаються досить чітко, то вразливим моментом може стати і те, що банк знаходиться тільки в стадії становлення, а формування будь-якого ринкового організму завжди зустрічається з чималими труднощами. Наприклад, серйозні побоювання може викликати реальність того, що банк швидко знайде своє "обличчя" у кредитній системі, завоює імідж в суспільстві, без уповільнень зможе налагодити міцні зв'язки з контрагентами і клієнтурою. У початковій стадії банківський організм може зіткнутися і з організаційними труднощами. Тут дуже багато буде залежати від керівників банку, їх особистих якостей, кваліфікації, підприємливості, контактності і т.д.

6. Стратегія розвитку господарського портфеля банку

Інвестиційна стратегія банку в стадії його формування завжди спрямована на збільшення вкладень виходячи з прийнятного рівня ризику. Це випливає з концепції банку і перспектив його розвитку. Багато чого, звичайно, буде залежати від впливу з боку основних власників акцій банку.

7. Стратегічні зміни у регульованих факторах

На етапі становлення банку та формування його стратегії передбачати її коригування зазвичай нераціонально. Але вже з перших кроків в роботі під впливом трансформації зовнішнього і внутрішнього середовища такі зміни стають не тільки можливими, але й деколи необхідними. Зазначимо наступні регульовані фактори: сегментація ринку, зміна широти охоплення обслуговується ринку, зміни в наборі наданих послуг, зміни темпів і масштабів введе-

 

ня нових продуктів, зміни якості продуктів, зміни методів реалізації продуктів, зміни цін на послуги, зміни рівня продажів, зміни способів охоплення ринку, зміни результативності діяльності банку. Уточнення окремих ключових змінних стає метою планів розвитку з проміжними етапами. Кожна подібна програма покликана відображати: мета програми, строки здійснення, порядок здійснення, характер керівництва практичною реалізацією, відповідального виконавця, потреба в коштах, залучена персонал і ресурси, додаткову потреба в персоналі та обладнанні, очікуваний прибуток від виконання програми.

8. Передбачувані фінансові результати

Це - заключний розділ стратегічного плану. На початковому етапі визначити з великою часткою достовірності фінансові підсумки роботи банку в майбутні періоди досить важко. Однак, об'єктивні передумови, вхідні умови свідчать про те, що якщо наявні можливості будуть керівництвом і колективом банку використані ефективно, доходи та рентабельність банку повинні досягти високих рубежів і стабільності. Разом з тим, дуже багато чого буде залежати від успіхів в формування комплексної системи організованого ринку в Росії, всіх її складових елементів.

По мірі накопичення первинних даних і матеріалів стратегічний план банку зазвичай конкретизується і уточнюється.

 

ЗМІСТ: «Банківський маркетинг»

 

Дивіться також:

 

Банківська енциклопедія Банки Банківська система Росії Банківська справа Створення та організація діяльності комерційного банку Ощадна справа Фінансовий менеджмент Фінансові ризики Фінанси і кредит. Управління фінансами Управління фінансовими ризиками Грошово-кредитна сфера Грошові операції Банківська енциклопедія Ризик-менеджмент Грошовий механізм Економіка та бізнес