Вся електронна бібліотека >>>

Зміст книги >>>

 

Економіка. Бізнес

Банківський маркетинг


Розділ: Право, бізнес, фінанси

 

§ 12. Контроль в системі маркетингу

 

 

Робота банку завжди спрямована на досягнення конкретних цілей. Але для того, щоб не збитися з наміченого курсу, необхідний постійний контроль за тим, як реалізуються намічені програми. Значна трансформація відбувається у змісті, формах та методах контролю у нашій країні в міру поглиблення і розширення економічних реформ, переходу до ринкової економіки, скасування заборон на недержавні форми власності, зміни порядку володіння матеріальними благами, виробленими і послугами, їх споживання, розподілу і використання.

Вельми енергійно у нас здійснюється контроль за діяльністю установ кредитної системи, особливо комерційних банків. Однак, для рішення проблем маркетингу ключове значення має організація багатопланового, послідовного і ретельного внутрішнього контролю, без якого важко вистояти на ринку у боротьбі з конкурентами.

В тій чи іншій мірі в кожному російському банку має місце внутрішній контроль, який виступає як система заходів, що забезпечують його нормальну роботу, насамперед у фінансовій сфері, зокрема, збереження активів банку, досягнення планових показників, в тому числі за прибутку і т.д. Такого роду контроль здійснюється адміністрацією банку. Крім того, має місце внутрішній бухгалтерський контроль і зовнішній контроль за результатами діяльності банку з боку аудиторських організацій.

Для поточного внутрішнього контролю, проведеного керівними органами банку, використовуються дані аналізу, в тому числі статистичного, матеріали оцінки якості виконання планів і т.д. З точки -зору контролю з боку бухгалтерії банку, тут оцінюється суворе дотримання співробітниками рішень правління банку, правил звітності, зокрема, точне відображення в ній всіх вироблюваних операцій. Перевірка ж підсумків роботи банку аудиторської

фірмою націлена на визначення рівня достовірності показників, що містяться в бухгалтерських документах і звітах.

Завдання контролю полягає в кваліфікованому

визначення межі допустимих відхилень, всі інші відхилення потрібно зафіксувати і усунути. Для внутрішнього контролю, організовуваного в банку, де, як правило, заздалегідь визначаються тактичні і стратегічні цілі, для встановлення відхилень здійснюються наступні етапи контрольної роботи:

1) встановлення досягнутого рівня і стану виконання поставлених цілей;

2) виявлення відхилень від поставлених цілей;

3) визначення ступеня допустимих відхилень;

4) встановлення причин відхилень для виявлення тих з них, які лежать за межами допустимого.

Контроль, будучи функцією управління, виступає, таким чином, як невід'ємна частина всього процесу раціоналізації господарської діяльності банку, у завдання якого входять передбачення можливих помилок, порушень, відхилень та запобігання їм, а також, у разі їх здійснення, забезпечення невідворотності дії та припинення пропорційно виявленому характером відхилення.

У ринковій економіці проблема раціоналізації контролю вирішується, насамперед, в інтересах бізнесу. Основна увага приділяється ліквідацію дублюючих функцій, скорочення накладних витрат, раціоналізації документації і обліку, впровадження технічних засобів і підвищенню професіоналізму працівників.

Контроль як спосіб зворотного зв'язку може бути ефективним тільки у випадку отримання та ефективного використання достовірної та своєчасної інформації про стан всієї керованої системи, визначення того, всі в цій системі здійснюється у відповідності з наміченими цілями і принципами, отриманими розпорядженнями і вказівками, законами та рішеннями. Контроль дає можливість не тільки виявити відхилення від прийнятих і затверджених правил, процедур, законоположень, але дати оцінку причин цих відхилень, конкретизувати їх за ступенем участі у них посадових осіб, діяльність яких піддавалася перевірці

 

 

З точки зору маркетингу пріоритетне значення має організація постійного контролю з боку керівництва банку за якістю виконання намічених в плані показників (насамперед - з прибутку), за забезпеченням запланованого рівня рентабельності в цілому по банку та з роботи його окремих підрозділів. Розгорнутий аналіз рентабельності банку, виявлення резервів і невикористаних можливостей виробляються на основі аналізу рентабельності окремих сегментів ринку банківських послуг, конкретних ділових акцій банку і т.д.

Особливу значимість набуває контроль з боку керівництва за ефективністю маркетингової діяльності банку, його служби маркетингу або працівників, яким дана сфера доручена. Тут важливо перевірити, наскільки швидко і своєчасно банк реагує на ринкові зміни, наскільки результативна його діяльність, якою мірою її організація відповідає поставленим задачам, що в цій області потрібно перебудувати або поліпшити. Доцільно систематично проводити маркетингову ревізію, забезпечує критичну і об'єктивну оцінку, огляд основних цілей і політики в галузі маркетингу, організації, методів, процедур і персоналу, що використовується для реалізації цієї політики і досягнення поставлених цілей. Мета ревізії маркетингової діяльності - сформувати необхідні для перспектив банку нові розробки, виявити недоліки, які потрібно усунути для більш ефективної роботи.

 

Маркетингові ревізії зазвичай проводять регулярно з певною підготовкою та за встановленою методикою, комплексно, за участю фахівців.

Процес проведення маркетингової ревізії можна розбити на наступні шість етапів: визначення на альтернативній основі складу ревізійної групи із залученням спеціалістів банку, керівників відділів і відділень або зовнішніх фахівців; встановлення періодичності проведення ревізії; уточнення області проведення ревізії - по горизонтальній або вертикальної зв'язків (вертикальні ревізії аналогічні наскрізним тематичним перевірок, наприклад, ревізії стану використання основних фондів); розробка плану проведення ревізії, тобто або з заздалегідь розробленими конкретними питаннями, або ж з виробленням напрями ревізії в процесі її здійснення; уточнення тривалості проведення, порядку інформації про її результати в процесі ревізії та підготовка звіту про ревізії (акта ревізії); розробка форми представлення результатів керівництву, включаючи рекомендації щодо усунення недоліків і пропозиції.

За використання результатів маркетингової ревізії відповідальність несе керівник банку, якому було вручено звіт про ревізії з рекомендаціями і пропозиціями. Добре організована маркетингова ревізія, об'єктивне і повне використання її результатів керівництвом дозволяє банку "перебувати в потрібному місці, в потрібний час", тобто виходити переможцем у запеклій конкурентній боротьбі.

Контрольна функція є невід'ємною складовою частиною системи маркетингу і полягає, зокрема, в контролі за реальним грошовим обігом. Контроль цей здійснюється двома способами: у формі контролю за зміною фінансових показників, станом платежів і розрахунків або у формі контролю за реалізацією стратегії, в тому числі і в області фінансування. У першому випадку керівники спираються на сис-

 

тему санкцій і заохочень, використовуючи заходи примусового або, навпаки, стимулюючого характеру. У другому випадку мова йде про реалізації функції стратегічного управління, при якій основна увага звертається на передбачення змін і завчасне пристосування до них.

Постійні зміни, поновлення в системі управління банком потребують адекватної реакції на це всіх його працівників. Досягти цього можна шляхом розширення самостійності працівників, визнання ними доцільність і необхідність активної ініціативної діяльності. Вироблення стратегії банківського бізнесу дозволяє направляти концентровано фінансові ресурси в ті сфери, які можуть принести велику економічну вигоду.

Контрольна функція маркетингу завжди має конкретну форму прояву. Вона може бути спрямована на банк як єдиний об'єкт управління, філії або структурні підрозділи, відділи або служби, на окремо взятого працівника. Для реалізації контрольної функції велику значення має використовувана в практиці система депар-таментализации. Найбільш поширені функціональна та дивізіональна департаменталізація. Функціональна структура грунтується на чіткому розмежуванні обов'язків, областей діяльності і завдань, що вирішуються відділами і службами. Основні організаційні блоки - це відділи та інші підрозділи і служби банку, які можуть дробитися і мати більш вузьку спеціалізацію. Особливий інтерес представляє та дивізіональна структура, елементи і блоки якої поділяються за видами послуг, групам клієнтів, регіонами діяльності.

Контрольна функція проявляється в тому, що виявляється ступінь відповідності одержуваних доходів, структури фондів грошових коштів намічених завдань по розширенню обсягів надаваних послуг. Невідповідність між доходами банку та його витратами вимагає коригування в викорис-

танні не тільки грошових, але і матеріальних ресурсів. Комплекс заходів по досягненню збалансованості між доходами і витратами, матеріальними і фінансовими ресурсами може включати завдання з раціоналізації використання наявних ресурсів, підвищення продуктивності праці, коригування рівня дивідендів і т.д.

Контрольна функція реалізується, зокрема, за такими напрямами:

контроль за дотриманням заданої структури матеріальних ресурсів з урахуванням потреб розвитку банку;

контроль за цілеспрямованим і ефективним використанням грошових ресурсів.

Для реалізації контрольної функції в банку доцільно встановити нормативи, що визначають розміри виділених фондів і джерела їх освіти, тобто нормативи внутрішнього використання, в тому числі для регулювання фінансових взаємовідносин зі структурними підрозділами та філіями. Цільове Та ефективне використання фінансових ресурсів контролюється на основі кошторисів освіти і витрачання грошових фондів.

Важливим принципом маркетингу є використання можливостей отримання прибутку з подоланням ризику від авансування грошових коштів у різні сфери підприємницької діяльності.

Для того, щоб російський комерційний банк мав можливість домогтися великих успіхів і визнання на ринку (включаючи міжнародний), необхідно впроваджувати в практику найбільш передові, прогресивні методи роботи на ринку, нове у банківському маркетингу. До числа таких новацій слід віднести практику впровадження контролінгу.

Контролінг - це система систематичної оцінки всіх сторін діяльності банку, його підрозділів, керівників і співробітників з точки зору своєчасного та якісного виконання запланованих стратегічних показників, виявлення відхилень

і прийняття невідкладних і енергійних дій, щоб намічені планом рубежі були досягнуті при будь-яких змінах господарської ситуації. Контролер (не плутати з контролером) входить у число керівників банку і повинен володіти необхідною владою для виконання покладених на нього функцій. Контролер працює не поодинці, а спирається на групу безпосередньо підлеглих йому людей. У той же час в якості помічників контролера і його підрозділи повинні виступати всі співробітники банку від керівників до операціоністів, зокрема, забезпечуючи його необхідними інформацією.

Контролінг виступає засобом серйозного поліпшення діяльності банку, причому настільки вчасно, щоб можна було прийняти попереджувальні заходи по відношенню до явищ, що загрожує самому його існування. Поняття контролінгу важко визначити в одному реченні. Контролінг не означає контроль, а швидше "постійно тримати під контролем". В системі контролінгу важливий активний, орієнтований на майбутнє елемент управління.

Маркетинговий аспект контролінгу служить досягненню всіх поставлених банком цілей в бізнесі. Спочатку контролінг використовувався для вирішення поставлених завдань в рамках орієнтованого на прибуток кредитного підприємства. Але практика показала, що банк лише тоді зможе вижити на ринку, якщо він також буде активно діяти у сферах "персонал банку" і "економічна середовище банку" на основі чіткого плану. Тому в рамках контролінгу приділяється особлива увага розробці програми вдосконалення і розвитку персоналу банку, постійному зростанню їх кваліфікації, а також планомірному поліпшенню внутрішнього середовища банку, системи його організації.

Як важливий елемент управління банком контролер допоможе керівництву банку в процесі визначення та реалізації стратегічних і оперативних цілей розвитку банку.

Охарактеризуємо оперативні завдання контролера:

сприяння організації єдиної системи планування в банку, базується на координуванні всіх сфер його діяльності;

визначення, чи оперативні плани відповідно зі стратегічними;

забезпечення оперативного порівняння планових і фактичних показників, тобто співвідношення досягнутих показників з плановими, вплив відхилень від плану на досягнення поставлених цілей і встановлення обсягу та причин відхилень від плану;

прийняття при відхиленнях від плану енергійних заходів, дозволяють своєчасно і повною мірою досягти найважливіших запланованих банком показників;

інформування керівництва і співробітників банку про хід виконання планів і отримані результати.

Стратегічні завдання контролера полягають у наступному:

турбота про розвиток стратегічного планування в банку;

аналіз слабких і сильних сторін діяльності банку;

уточнення у зв'язку із змінами у зовнішній і внутрішній середовищі стратегічних цілей банку та забезпечення умов їх своєчасного досягнення;

систематичне порівняння стратегічних і фактичних планових показників;

підготовка коригувальних заходів у разі відхилення від цілі і при необхідності їх проведення.

Контролінг, таким чином, виступає ефективним засобом управління в банку, націленим на вирішення маркетингових проблем. Завдання контролера полягає в тому, щоб при фактичних і планових розбіжності привести в рух процес, який допоміг би, незважаючи на відхилення від намічено-

 

го, все ж таки досягти мети. Порівняння реальних і планових результатів робиться для того, щоб своєчасно визначити, де виникли труднощі з реалізацією плану і за допомогою регулюючих заходів забезпечити отримання планового прибутку, досягнення інших намічених показників.

Банк повинен планомірно йти до мети, незважаючи на постійні перешкоди на ринку. Регулююча діяльність контролінгу полягає, зокрема, у тому, щоб про відхилення, допущених в одній сфері діяльності банку сигналізувати іншим відділам, підказати їм необхідні дії, допомогти їм їх здійснити для досягнення планових рубежів всім банком в цілому. При цьому реальна можливість уточнення, коригування планових показників підрозділів банку як відповідь на зміни, що відбулися у зовнішній і внутрішньому середовищі.

В контролінгу особливого значення набуває інформація. Для забезпечення завдань маркетингу контролер повинен надавати керівникам банку та його підрозділів необхідну інформацію, використовувану при плануванні, прийнятті рішень і контролі. Зв'язок контролера з інформацією визначається наступним чином: він зобов'язаний передати потрібне співробітникам і органам банку точну інформацію в потрібний момент, підготовлену у найбільш доступному для використання вигляді. Контролер зобов'язаний використовувати внутрішні і зовнішні джерела інформації і передавати оброблену відповідним чином інформацію внутрішнім або зовнішнім адресатам. Всі співробітники і підрозділи банку повинні надавати йому необхідну інформацію, а також отримувати її від нього.

Контролер готує звіти керівництву банку про результати своєї діяльності. Основні вимоги до такого звіту:

він повинен бути орієнтований на конкретного користувача;

контролер не повинен шукати доказів вини;

Важливе місце в роботі контролера займає' координація (або координування) роботи банку. Вона потрібна, щоб поліпшити взаємодію відділів та інших підрозділів між собою в ім'я досягнення банком як системою різних ланок поставлених цілей. Пов'язана з цим децентралізація планування, рішень і контролю робить координацію роботи окремих підрозділів банку необхідної для того, щоб саме таким чином визначити шляхи досягнення мети банком в цілому.

Механізм контролінгу базується на системі основоположних принципів. Існує чотири основних принципу контролінгу: принцип руху і гальмування; принцип своєчасності; принцип стратегічного свідомості; принцип документування.

Принцип руху і гальмування

Забезпечення розробки та реалізації стратегічних рішень є потенціалом успіху діяльності банку, його руху вперед. Створення і збереження умов для успіху тісно пов'язане з поняттям "інновація". Інновація як зміна або оновлення має місце при введення в роботі банку чогось нового, прогресивного. Як відомо, інноваційні рішення погано програмуються. До того ж нове в російській практиці нерідко зустрічає опір тих, хто звик працювати старими методами. Контролер зобов'язаний активно впливати на тих працівників, які гальмують прогрес, домагатися ^постійного оновлення всієї

 

діяльності банку, особливо в сфері маркетингу.

Нововведення для банку дуже важливі. Характерна' особливість нововведень - це часте застосування їх в областях, досить віддалених від сфери появи. Наприклад, американський изобратетатель і підприємець Т.Эдисон протягом 15 років після винаходу фонографа наполягав на використанні його для диктування, відмовляючись визнавати потенційні можливості приладу в області грамзапису, так як сам Едісон був глухуватий і не мав пристрасть до музики.

При здійсненні інноваційної політики доцільно враховувати можливість появи нових, несподіваних ринків продукту. Класичний приклад - винахід комп'ютерів, які, на думку винахідників, повинні були знайти широке застосування в галузі фундаментальних досліджень, і які, за заявою президента фірми IBM в 1950 році, "... будуть здатні вирішити всі існуючі в світі наукові проблеми, пов'язані з розрахунками". Тоді всім, включаючи саму фірму і основних майбутніх споживачів персональних комп'ютерів, здавалося, що майбутнє за великими ЕОМ колективного користування, а сама ідея персональних комп'ютерів виглядала абсурдною. Життя показала, наскільки вони помилялися.

Важлива властивість інновацій - зміна предшествую-, щів системи банківської технології, перехід на принципово новий рівень. Тільки це дає можливість ефективно впроваджувати новинку. При цьому розрив між часом появи нововведення і його розробкою до рівня освоєння ринком не повинен бути значним. Ринковий поштовх для нововведення є необхідною, але недостатньою умовою інноваційного впровадження при відсутності відповідної технічної бази.

Треба відзначити, що інновація в банку не обов'язково пов'язана з самими передовими досягненнями в банківському бізнесі. Найчастіше як інновації розглядається застосування вже відомих банківських технологій,

але в нових галузях, що дають значний економічний ефект: відкриття нових ринків і т.д. З іншого боку інноваційність банку пов'язується не тільки зі здатністю його колективу винаходити нове, але з кращим використанням вже наявного. Таким чином, нововведення виступає особливим інструментом банкірів, засобом, за допомогою якого вони використовують зміни як шанс здійснити новий вид бізнесу або послуг.

Реалізуючи на практиці принцип руху і гальмування в контролінгу, забезпечують об'єктивну необхідність постійного виявлення нового, прогресивного, ефективного в практиці конкретного банку, а також у досвіді інших кредитних організацій, і прискорене впровадження нововведень з урахуванням специфіки і можливостей банку. При цьому матеріал для інновацій зовсім не обов'язково знаходиться тільки в сфері банківського бізнесу, але у всіх областях економіки. Важливо, щоб він підходив до умов банку і забезпечував швидкий і високий результат. Весь цей процес повинен перебувати під неослабним увагою контролера, його служби.

Наступний важливий принцип контролінгу-принцип своєчасності. Контролінг як функція, орієнтована на майбутнє, служить ранньому виявленню нових можливостей і ризиків для підприємства. Здатність банку до своєчасного реагування на ринкові зміни залежить від тимчасового інтервалу між виникненням нового шансу або ризику і конкретним дією, а також від часу, необхідного для вироблення плану та змін їх впровадження.

В інтересах зміцнення позицій банку контролер зобов'язаний враховувати знову виникаючі шанси і ризики, поки вони не позначилися на прибуток. Передумовою активного поведінки контролера виступає систематичне спостереження за навколишнім середовищем банку. Завдяки чималій кількості співробітників в банк постійно надходить безліч сигналів з навколишнього середовища. Проблема полягає

 

у тому, щоб визначити, яка інформація важлива, хто приймає на підставі цього рішення і яким чином передати інформацію тим, хто виконує рішення. Контролер виступає як центральна інформаційна інстанція банку, і тому своєчасна турбота про видобування і використання інформаційних сигналів також відноситься до його завдань.

Ще один принцип контролінгу - принцип стратегічного свідомості. Інформація, отримана від працівників банку, використовується для проведення заходів, що забезпечують його сталий майбутнє. Але на практиці буває інше. Керівники банку, його підрозділів, співробітники нерідко приймають тактичні рішення, які обіцяють банку вагомий економічний ефект в поточному плані, приносять реальні вигоди, але не відповідають його стратегічним завданням. У результаті, вигравши (і часом чимало) сьогодні, банк може набагато більше програти завтра.

Принцип стратегічного свідомості реалізується тільки тоді, коли будь-яке рішення і дія банку оцінюється в першу чергу з позицій його відповідності стратегічним програмам. Фактором, який обов'язково треба брати до уваги, є те, що вся система стимулювання працівників російських банків сьогодні спирається, як правило, на оперативні успіхи в роботі. Нагороди за стратегічну передбачливість чи ні взагалі, або вона приходить значно пізніше. А досвід переконує, що стратегічний, перспективний підхід повинен бути пріоритетним при будь-якому рішення. Дотримання цього - найважливіше завдання контролера. Стратегічне свідомість, отже, являє собою фільтр, який запобігає реалізацію оперативних рішень, або модифікує їх, якщо вони не відповідають стратегічного плану.

Останній принцип контролінгу - принцип документування. Метою цього принципу є створення можливості перевірки того, чи дотримувалися

цілі і завдання стратегічного контролінгу в дійсності. У стратегічному контролінгу інформація повинна бути представлена у вигляді письмових повідомлень з попередньою оцінкою їх значущості. Письмова форма примушує інформатора до продуманого, повного і вашим поданням положення справ. Документування дозволяє в будь-який момент встановити посилає і приймає інформацію, дату передачі та її зміст.

При цьому необхідно враховувати істинності необхідність і повноти інформації. Таким чином, принцип документування полягає в наступного; у стратегічному процесі вирішення банківських проблем необхідна інформація повинна надаватися систематично, найбільш повно і наочно у письмовій формі.

Завдяки принципу документування результати оперативних рішень накладаються на стратегічну позицію банку, стимулюючи тим самим першочергову реалізацію стратегічних цілей. Письмова форма вираження створює можливість подальшої перевірки і спонукає до відповідальності. Кожне письмове уваги наділене доказовою силою. Принцип документування виступає також інструментом для контролю за дотриманням інших принципів контролінгу: руху і гальмування, стратегічного свідомості, своєчасності.

Контролінг - справа нова не тільки для російських банків, але і для багатьох банків на Заході. Для його широкого впровадження (а він особливо ефективний для інколи непередбачуваних економічних трансформацій в Росії) у нас є всі передумови. Найбільш ефективно застосування тут економіко-математичних методів. Кожен середній і навіть дрібний банк покликаний мати свою аналітичну службу, яка збирає, узагальнює інформацію, виділяє закономірності і на цій базі прогнозує різні тенденції з допомогою методів математичної статистики. Такий підхід став об'єктивно необхідне і для Росії. При цьому викорис-

 

вуються описова статистика, парні критерії,

аналіз факторних ефектів, регресійний аналіз, аналіз часових рядів, багатовимірні методи та інші. Так, описова статистика дає основні параметри, що характеризують зібрану інформацію: середня значення, розкид значень або стандартне відхилення тощо Парні критерії оцінюють відмінності між двома сукупностями даних. Наприклад, банк впровадив в практику нову фінансову стратегію, змінив систему оплати праці. Чи Дало це позитивний ефект? Адже можливо, що цей ефект не забезпечений впровадженим нововведенням, а просто збігом обставин. Для з'ясування ситуації формується два набору чисел, кожен з яких містить значення важливого показника ефективності діяльності банку до і після інновації: прибуток банку за певний період, обсяг залучених коштів і т.д. Результат застосування парних критеріїв свідчить, випадкові відмінності цих двох рядів чисел.

Припустимо, контролеру потрібно визначити, чи впливає конкретний фактор на його цікавить показник, наприклад, взаємозв'язок розміру інвестицій і прибутку банку, якості оргтехніки на продуктивність праці і т.д. Тут використовуються методи аналізу факторних ефектів.

Контролеру зазвичай потрібно визначити закономірність, структуру і угруповання конкретного явища у роботі банку в великому колі об'єктів, в кожному з яких є безліч змінних. В цьому випадку застосовуються багатовимірні методи. Конкретний приклад. Є велика кількість фірм, що потребують кредитів банку. Кожен потенційний клієнт характеризується рядом змінних: розмір статутного капіталу, обсяг оборотних коштів, число найменувань продукції, виробнича потужність, чисельність персоналу і т.д. Позиція банку наступна: надавати кредити на пільговій основі фірмам, найбільш близьким за сукупністю параметра до вже зарекомендував

кола клієнтів банку. Для цього визначається угруповання всіх фірм-клієнтів у багатовимірному просторі описують їх змінних. В це допоможе факторний аналіз.

Зауважимо, що методи статистичного аналізу і ділової графіки універсальні й об'єктивні. Вони завжди дають математично точний результат. У розвинених країнах такі кошти служать робочим інструментом не тільки керівників, але і рядових співробітників.

Можуть виникнути питання: а "дозріли" російські банки для впровадження контролінгу? Чи є для цього матеріальна база, реальні можливості? На це слід відповісти ствердно. Так, на російському ринку вже є вітчизняні статистичні системи: Мезозавр, Эвриста, Стадія, які орієнтовані, зокрема, на рішення спеціального кола задач, пов'язаних з аналізом часових рядів і прогнозуванням. Зауважимо при цьому, що вітчизняні продукти за якістю не поступаються західним і стоять у 3-7 разів менше зарубіжних аналогів. Справа, таким чином, тільки за впровадженням.

 

ЗМІСТ: «Банківський маркетинг»

 

Дивіться також:

 

Банківська енциклопедія Банки Банківська система Росії Банківська справа Створення та організація діяльності комерційного банку Ощадна справа Фінансовий менеджмент Фінансові ризики Фінанси і кредит. Управління фінансами Управління фінансовими ризиками Грошово-кредитна сфера Грошові операції Банківська енциклопедія Ризик-менеджмент Грошовий механізм Економіка та бізнес