Вся електронна бібліотека >>>

Зміст книги >>>

 

Економіка. Бізнес

Банківський маркетинг


Розділ: Право, бізнес, фінанси

 

§ 9. Організаційна структура банку і маркетингова служба

 

 

Специфіка роботи банку на ринку, особливості стратегічної програми, середовища, в якій він діє і цілий ряд інших чинників зумовлюють його організаційну структуру, яка покликана максимально відповідати обстановці ринку. Можна вважати, що в будь-якому комерційному банку Росії присутні (або повинні бути наступні організаційні структурні елементи.

ПРАВЛІННЯ БАНКУ

Підрозділ стратегічного розвитку

Підрозділ маркетингу і аналітичних досліджень

Підрозділ трастових операцій

Підрозділ

короткострокового

кредитування

та розрахунків

Підрозділ депозитів і цінних

паперів

Підрозділ довгострокового кредитування та інвестицій

Підрозділ по роботі з вкладами населення

Під підрозділом тут приймаються різні структурні одиниці - відділи, служби, групи, сектори і т.д. Різні банки в свою функціональну структуру постійно вносять різні зміни з тим, щоб вона сприяла виконанню

поставлених перед банком завдань. Оскільки банки звичайно орієнтуються на конкретні крути клієнтури, в їх структурі це знаходить своє відображення. Так, щоб в повній мірі враховувати зміни ринкової кон'юнктури, Всеросійський біржовий банк створив спеціальний відділ, завданням якого є прогнозування можливих змін на ринку, вироблення системи заходів для усунення можливих негативних наслідків.

У більшості дрібних і середніх російських банків поки не створено відділів або груп, що займаються стратегічним плануванням. Це, мабуть, пояснюється тим, що більшість банків з'явилося недавно, і всі їх увага концентрується поки на проблемах становлення та зміцнення позицій на ринку. У багатьох банках ще не з'явилося спеціальних підрозділів маркетингу. Це можна пояснити відсутністю у деяких банкірів-керівників належного розуміння ролі і значення маркетингової служби для доль банку, особливо в розрахунку на перспективу, а також тим, що в Росії поки мало фахівців з банківського маркетингу.

Однак умови життєдіяльності банків на ринку, зростання їх матеріальних можливостей призводять до того, що питань маркетингу банку, особливо останнім часом, стали приділяти набагато більше увагу, що вже відбилося і в організаційній структурі деяких банків.

 

 

Організаційна побудова банку, якщо він хоче домогтися реальних успіхів на ринку, повинно забезпечувати тісну взаємодію всіх ланок управління, чіткий розподіл праці і сувору регламентацію роботи кожного співробітника. У російської дійсності переважають структурна організація комерційних банків не на фундаментальній основі, а за дивизиональному ознакою, який забезпечує орієнтування на надання банківських послуг різного роду, роботу з різними групами клієнтів, а також облік регіональних

факторів. У цьому випадку управління будується таким чином, щоб забезпечувати керівництво у рамках цих напрямків.

У зв'язку з тим, що в даний час починає посилюватися конкуренція комерційних банків з боку швидко розвиваються різних поза-банківських інститутів, зросли потреби в банківській структурі, яка була б досить еластичною і здатною швидко реагувати на зміни ринкової ситуації.

При будь-якій структурі комерційний банк очолює його керівництво. У його функції входить;

визначення цілей розвитку банку;

підготовка та забезпечення реалізації стратегічної програми;

виявлення нових перспективних сфер і напрямків діяльності банку;

розробка нормативної документації;

регламентація вимог до обліку та звітності;

забезпечення банку необхідними кадрами з урахуванням перспектив його розвитку.

Функції інших підрозділів і служб визначаються нормативними документами банку.

Структура банку не є щось застигле, а постійно модернізується відповідно до його новими цілями і завданнями. В той же час на організаційне будова банку великий відбиток накладає його внутрішня культура, наявність традицій, що визначають основи поведінки керівників і співробітників. Тут дуже багато залежить від рівня керівництва.

Накопичений вже досвід свідчить, що до правил ефективного керівництва відносяться наступні: передача (делегування) відповідним банківським структурам повноважень і відповідальності за результати використання наданої влади; планування основних напрямів роботи з людьми; неухильне прагнення до досягнення мети; чіткість і конкретність віддаються розпорядженні; співвіднесення можливостей виконавців зі сложностьго поставл^днаних завдань; формування ділової та доброзичливої атмосфери у всіх підрозділах банку; заохочення за кращі показники в роботі і виключення каральних заходів і санкцій за упущення' гласність у роботі (зрозуміло, при збереженні комерційної таємниці та інших секретів банку); постійний контроль за фізичним та психологічним станом працівників; матеріальна підтримка працівників у необхідних ситуаціях; регулярні контакти посібник°Керівників з підлеглими і т.д.

Будь-які зміни в структурі банку, які обумовлені: впровадженням в практику нових послуг, змінами в характері обслуговування клієнтів, наміром посібник°Дства розширити ступінь охоплення ринку, використанням більш досконалої техніки нових методів роботи - часом корінним чином змінюють вимоги до персоналу банку, його працівникам. Це ще більше загострює проблему банківських кадрів, ЇХ кваліфікації, таку болючу для багатьох комерційних банків Росії.

Досвід переконує, що доцільно розробити власну систему підготовки та перепідготовки кадрів для банку. Можна, зокрема, запропонувати наступну схеМУ організації кадрової політики.

Практика підказує необхідність наявності в банківській структурі спеціального органу по роботі з кадрами. Для вирішення кадрових проблем в умовах переходу до ринку для російського комерційного банку рекомендується наступна система заходів.

1. Забезпечувати просування по службі тільки за досягнутими результатами з урахуванням уміння ладити з іншими людьми.

2. Всіляко "просувати" молодь, максимально допомагаючи їй.

3. Приймати на роботу тільки за конкурсом, основі якого лежать результати ділових ігор і ситуаційних рішень ринкових завдань.

4. Формувати в кожному банку власний

інформаційний кадровий фонд, систематично вести

кадрову статистику.

5. Досягти оволодіння кожним працівником кількох професій (зазвичай суміжних), здійснювати ротацію кадрів.

6. Створювати всі умови для постійного підвищення кваліфікації співробітників.

7. Беззастережно звільняти за погану або недостатньо ініціативну роботу на підставі систематично проводиться жорсткої атестації. Від любителів чвар та інтриг позбавлятися негайно.

8. Змінити систему комплектації кадрів. Відбір здійснювати за здібностями, психологічної сумісності.

9. Заздалегідь готувати працівників на перспективу, підбираючи кадри з випусників навчальних закладів, співпрацюючи з студентами ще під час їхнього навчання і т.д.

 

10. Брати на роботу з випробувальним терміном, як правило, не менше одного року.

11. Керівництву систематично і самокритично звітувати перед колективом про досягнуті результати банком, відзначати недоліки не стільки покарання, скільки для того, щоб винні не повторювали своїх помилок.

12. Всіляко сприяти розвитку інновацій, раціоналізації, забезпечуючи швидке і вагому винагороду за успіхи в даній області. Доцільно поставити мету, щоб кожний працівник розробляв не менше одного ініціативного пропозиції на місяць; цінувати в людей творче начало, здатність до нестандартних підходів і рішень.

13. Удосконалювати організаційну структуру банку з урахуванням мінливих умов для максимально ефективної роботи колективу.

14. Орієнтувати працівників на досягнення короткочасного успіху, нехай навіть значного, а на довготривалий позитивний результат.

 

15. Постійно проводити соціологічні дослідження. Знати, що хочуть працівники, аналізувати психологічну атмосферу в колективі, негайно реагувати на выявившиеся негативні обставини.

16. Керувати колективом на основі передбачення можливих змін, а коли це виявляється складним, використовувати систему гнучких, альтернативних рішень.

17. Не допускати конфліктних ситуацій, передбачати можливість їх виникнення, а в разі конфлікту діяти швидко і рішуче, розряджаючи атмосферу.

18. Налагодити постійне навчання кадрів,

стимулювати зростання їх кваліфікації, поставити

це як неодмінна умова роботи і просування

по службі.

Досвід переконує, що для успішної діяльності банку йому об'єктивно необхідна служба маркетингу. Загальні підходи до організації і функціонування такого підрозділу розглянуті в першому розділі книги. Зупинимося на особливостях діяльності маркетологів у банку. Організація ланки такого роду багато в чому залежить від рівня розвитку банку. Нещодавно створені дрібні та середні комерційні банки, які надають клі-

 

клієнтам обмежений набір послуг і діють на невеликому територіальному просторі, зазвичай мають невелику групу з маркетингу, працює за функціональною ознакою. Конкретним співробітникам доручають окремі ділянки - маркетингові дослідження, реклама і стимулювання збуту, ціноутворення і т.д.

Великі банки, як правило, створюють фундаментальні відділи маркетингу, які займаються всім спектром ринкових проблем. Для російських маркетологів у банківському бізнесі особливо характерні наступні напрями діяльності:

забезпечення ринку збуту банківських послуг;

визначення характеру функціонування банку на ринку;

налагодження партнерських відносин з клієнтурою; створення умов для конкурентоспроможності банку;

формування цінової політики.

Російські банки приділяють багато уваги і коштів реклами, розвитку "паблік рілейшнз", вивчення стратегії і тактики конкурентів. У деяких банках маркетингові служби забезпечують аналіз ринкової ситуації, вивчають її динаміку, готують для керівництва пропозиції щодо вдосконалення маркетингової політики.

Якщо маркетингова програма банку спрямована на більш ефективне використання тих послуг, які банк надає клієнтурі, то служба маркетингу працює над тим, як збільшити частку ринку, розширити клієнтуру, що досягається відповідною політикою завдяки зниженню цін витрат і форсованої рекламі. Нерідко в цьому випадку відбувається розширення комплексу послуг за рахунок впровадження в практику супутніх послуг. З розширенням мережі філій з'являється можливість включити з орбіту користувачів послуг банку нових клієнтів. Але більшість великих і навіть середніх банків в політиці маркетингу постійно розвивають коло банківських продуктів, розширюють

їх асортимент, впроваджують нові види послуг. Це дозволяє підтримувати високі темпи розвитку і підвищення ефективності діяльності банку.

Особливу увагу маркетингу приділяється банками, розвиваючими міжнародні зв'язки. Деякі банки прагнуть створити і розширити мережу своїх філій за кордоном, включаючи держави СНД. Досвід показує, що останнім напрям маркетингу - вельми перспективне, відкриває для російських банків нові можливості.

Досвід показав, що для того, щоб працювати у сфері банківського маркетингу, необхідно володіти широким колом знань, мати фундаментальну економічну підготовку. В іншому випадку з-за ринкових прорахунків банк може втратити дуже багато, і російська практика дає чимало тому прикладів. Тому уточнимо, які вимоги повинні пред'являтися до фахівцям з маркетингу.

1. Наявність глибоких макроекономічних за

знань.

2. Детальне знання ринку, законів його розвитку, специфіки та динаміки ринкових відносин в Росії та інших країнах.

3. Досконале освоєння вузької маркетингової спеціальності, яка для конкретного працівника основною.

4. Вільна орієнтація у всій совокупнос

ти економічних відносин в області ринку,

їх взаємозалежності Та взаємозумовленості.

Крім того, обов'язкові такі якості, як підприємливість, відповідальність, чесність, принциповість, скромність, фізичне здоров'я.

Вимоги, що висуваються до керівника, природно, набагато вище. Конкретно їх сформулюємо.

1. Компетентність в обраній сфері бізнесу.

2. Здатність ефективно діяти в умовах ринку, детально знати менеджмент, маркетинг, управління персоналом, вміти забезпечувати при будь-яких ринкових ситуаціях оптимальний кінцевий господарський результат.

 

3. Здатність організовувати, координувати,

спрямовувати і контролювати діяльність подчи

наних.

4. Високі моральні якості: чесність,

правдивість, скромність, висока вимогливість

до себе та інших, розвинуте почуття обов'язку і відповідь

відальності.

5. Єдність слова і справи, оперативність і гнучкість

у роботі, вміння самостійно і своєчасно

приймати оптимальне рішення, домагатися іс

нання його підлеглими.

6. Глибоке знання людської психології, способів контактування з людьми, здатність формувати колектив з високим творчим потенціалом.

7. Прагнення до найбільш раціонального розподілу функцій між ними і співробітниками, об'єктивна оцінка результатів діяльності як своєї, так і інших.

8. Справедливість у взаємовідносинах з підлеглими, вміння завойовувати їх довіру, створювати у колективі сприятливий психологічний клімат.

9. Вміння правильно організувати свою роботу, розподіляти час на вирішення поточних і перспективних завдань.

 

10. Постійне оновлення власних знань, підтримання їх на рівні вимог кожного етапу відповідно до зростаючих потребами.

11. Прояв турботи про повсякденних потребах колективу, його працівників, всемірне підтримання їх здоров'я та працездатності.

12. Уміння мислити стратегічно, передбачати тенденції розвитку ринку, будувати власну роботу і колективу в розрахунку на перспективу.

Придбавають величезне значення в умовах ринку керівники-фахівці у зв'язку з постійними змінами ринкової кон'юнктури і швидким збільшенням обсягів одержуваної інформації покликані постійно підвищувати рівень своїх зна-

ний, вдосконалювати майстерність. Перманентне підвищення кваліфікації працівників банку будується на наступних принципах: безперервність процесу набуття нових знань, поєднання підвищення кваліфікації як у обраній сфері діяльності, так і в якості керівника і, нарешті, органічне поєднання освіти, одержуваного в спеціалізованих навчальних закладах, центрах, і самоосвіти.

За даними нещодавно проведених комерційними банками "Балчуг", "Московський об'єднаний" і "Водоканал" досліджень, дефіцит банківських кадрів зачіпає насамперед середній менеджерський склад. Ці банки реалізують спеціальну програму підготовки кадрів середньої ланки. Успішно діє навчальний центр Інкомбанку. Спочатку він був орієнтований тільки на співробітників Інкомбанку. Семінари проводили зарубіжні фахівці (зокрема, з банку "Креді коммерсиаль франсе"), і більша частина працівників банку відвідувала заняття за фахом. Тепер навчальний центр Інкомбанку доступний для персоналу банків-кореспондентів. Крім того, особлива увага приділяється підготовці кадрів з дочірніх підприємств і філій. Це пов'язано з тим, що в 1994 році стратегія Інкомбанку спрямована на поліпшення валютного обслуговування і диверсифікацію операцій. При цьому потрібно досить висока кваліфікація персоналу на всіх рівнях. Створення центру, що включає навчальний операційний зал, комп'ютерний клас, обійшлося Інкомбанку у 450 тисяч доларів.

Власні або підшефні навчальні заклади є у багатьох інших кредитних установ. Наприклад, Ощадбанк має в своєму розпорядженні кількома середніми професійними училищами, які готують кадри для його численних відділень.

Все це свідчить про особливу актуальність проблеми підвищення кваліфікації банківських кадрів.

 

ЗМІСТ: «Банківський маркетинг»

 

Дивіться також:

 

Банківська енциклопедія Банки Банківська система Росії Банківська справа Створення та організація діяльності комерційного банку Ощадна справа Фінансовий менеджмент Фінансові ризики Фінанси і кредит. Управління фінансами Управління фінансовими ризиками Грошово-кредитна сфера Грошові операції Банківська енциклопедія Ризик-менеджмент Грошовий механізм Економіка та бізнес